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说起华为学习ibm的事情，最早体验是在1997年西方圣诞节的前一周，任正非近距离考察了修斯，朗讯和惠普三家世界级企业之后，将考察重点放在了ibm这家最具美国特色的企业山上，虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了，但ibm包括ceo郭士纳在内的高层领导均照常上班，并真诚而系统的向任正非介绍了他们的管理内涵。

ibm作为一個街头卖打孔机起家的小作坊，经过八十多年的艰苦奋斗，成为年度营收达900亿美元的行业巨无，由于长期处于胜利状态，机构臃肿，官僚主义盛行，以至于当个人电脑和网络技术兴起的时候，反应迟钝的ibm没能及时抓住转型机遇，使其赖以生存的大型机市场遭到毁灭性打击。

到了1992年的时候，ibm遭遇了有史以来最严禁的财政困难，销售收入停止增长，利润急剧下降，亏损高达160亿美元，并濒临破产，被美国媒体痛心的描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

1993年初，首位ibm内部竞争的ceo郭士纳临危受命，表现了他认真研究分析了失败的原因之后，以强硬的手段废除了拥有庞大的“对人不对事”官僚体制，建立了以业绩和流程标准为主导的决策机制，废除了ibm已经僵化落伍的企业文化，建立了“以客户为导向”企业文化，同时针对ibm技术强大但反应迟钝的顽疾，ceo郭士纳大胆的采用了集成产品开发的研发管理模式，从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间，并提高产品利润，并最终使ibm完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式的转变。

现如今的ibm在付出了八十多亿美元的行政费用并裁减了15万员工的沉痛代价之后，已经开始起死回生，从今年年初开始，其股票市值增长了两倍，去年一年的销售额达到了420亿美元，事实当于前西德股市的总和，郭诗娜重新创造了ibm的辉煌，并书写现在企业的神话。

是目前天音集团面临的情况和ibm改革前的情况有很多地方是一样的，过去很多年，天银集团对人才的渴求已达到求钱若渴的地步，而且在大学生比较金贵的八九十年代，只要有大学学历，就能很轻松来到天音集团入职，并且享受很高的待遇，这种做法也确实快速增强了天音集团的整体研发实力。

但是当企业达到一定规模后，这种“唯学历论”招聘模式已经出现落伍，随着国内大学的不断扩招，天音集团内部出现了很多“有学历，无能力”的研发人员，而这段时期正是天音集团发展最为迅猛的几年，尽管管理上出现了很多的问题，但是漂亮的公司财报做到了“一白遮百丑”的效果，利润极大的掩盖了公司内部管理的很多缺陷，对于这一点，段云已经有了非常清醒的认识。

当年任正飞在ibm总裁的介绍下，用了整整一天时间，从产品预言到项目管理，从生产流程到项目寿命终结的投资评审，ibm高层都做了极为详细的介绍，为了强化任正非对ip d的认识，ibm副总裁送给他一本哈佛大学出版的关于研发管理的著作，后来他发现朗讯，惠普等美国著名企业也都是这样的研发模式。